Micromanagement, a “prowadzenie za rękę”.

Micromanagement, a “prowadzenie za rękę”.

di Prusińska Karolina -
Numero di risposte: 2

Definicja łacińska manu agere = prowadzić za rękę skojarzyła mi się ze zjawiskiem mikrozarządzania. Za wikipedią angielską:

Micromanagement is a management style characterized by behaviors such as an excessive focus on observing and controlling subordinates and an obsession with details. Micromanagement generally has a negative connotation, suggesting a lack of freedom and trust in the workplace,and an excessive focus on details at the expense of the "big picture" and larger goals.

źródło: https://en.wikipedia.org/wiki/Micromanagement


Chciałabym zacząć dyskusję i zapytać, jakie są Pana Doktora oraz Wasze opinie o mikrozarządzaniu? Czy uważacie, że mikrozarządzanie może w ogóle istnieć, czy może jest to “wymysł” pracowników, którzy mają złe podejście do wykonywania rozkazów szefa?

(Poniżej moja opinia, ostrzegam, jeśli ktoś chciałby odpowiedzieć zanim zasugeruje się moją odpowiedzią)


Moja opinia o mikrozarządzaniu, jest dosyć mocna i opiera się w dużej mierze na książce “No rules rules” (wydana w Polsce pod tytułem “Gdy regułą jest brak reguł”) o zasadach i normach panujących w Netflixie. Mikrozarządzanie jest bardzo częste (wg moich doświadczeń) w polskich, mniejszych firmach, a jest to nieoptymalne dla obydwu stron: manager nie skupia się na większych celach firmy lub zespołu, przez brak czasu, bo czas poświęca na skrupulatne kontrolowanie każdego pracownika, a pracownik nie czuje, że jego potencjał i specjalistyczna wiedza zostaje wykorzystana.

W Netflixie, panuje bardzo duże zaufanie do pracownika i kierowanie za pomocą kontekstu, a nie kontroli. Lider ma za zadanie dostarczyć wszelkich informacji pracownikom, aby osiągali jak najlepsze cele i sami kierowali swoją pracą. Implikuje to rozkwit kreatywności pracowników i wprowadzenia szybkich innowacji, co z kolei powoduje konkurencyjność na rynku usług, które Netflix dostarcza.

Kilka lat temu, gdy czytałam tę książkę, pracowałam w firmie, która wszystkie rzeczy po kolei opisywane w tej książce robiła na odwrót, łącznie np. z proponowaniem premii dla pracowników na stanowiskach kreatywnych (co wg. książki No rules rules przekłada się na spadek kreatywności u tych pracowników), dlatego mocno zapadła mi w pamięć. Obecnie jestem w organizacji, gdzie faktycznie mam odpowiedzialność za moje zadania i podejmuję samodzielnie decyzje, co zwiększyło moją motywację, a moja superwizorka wskazuje kierunek działań całego zespołu z lotu ptaka.

Z drugiej jednak strony za duża swoboda, brak ukierunkowania w zadaniach i oczekiwaniach, czyli niejednoznaczność w pracy są dużym składnikiem powodującym wypalenie zawodowe, wg. tego artykułu, który również polecam: https://forum.effectivealtruism.org/posts/NDszJWMsdLCB4MNoy/burnout-what-is-it-and-how-to-treat-it

Jestem bardzo ciekawa opinii w tym temacie, też mogę rozwinąć kwestie, które tu poruszyłam dość pobieżnie.

In riposta a Prusińska Karolina

Odp: Micromanagement, a “prowadzenie za rękę”.

di Dąbrowska Monika -
Świetny temat. Z mojego doświadczenia mikrozarządzanie występuje również w większych firmach (np. amerykańskich korporacjach z oddziałami w Polsce), w których istnieje wiele różnych ról odpowiadających za nadzór nad pracownikiem m.in. menedżer projektu, menedżer liniowy (line manager) czy lider zespołu. W efekcie traci się bardzo dużo czasu na raportowanie do wszystkich przełożonych. Taka kumulacja ról sprawia, że pracownik czuje się osaczony nadmierną kontrolą, która w praktyce nie wnosi wartości merytorycznej do projektu. Zamiast skupić się na pracy, traci on energię na informowanie każdego z przełożonych o postępach, co bywa kompletnie nieefektywne. Kolejnym minusem jest to, że każda decyzja musi być zaakceptowana przez wielu przełożonych, co często de facto blokuje postęp/pracę.
In riposta a Dąbrowska Monika

Odp: Micromanagement, a “prowadzenie za rękę”.

di Staszak Jacek -
Bardzo ciekawa dyskusja. Karolino, trafnie przywołałaś etymologię manu agere – to porównanie pokazuje, że granica między wsparciem a ubezwłasnowolnieniem jest bardzo cienka.

Moim zdaniem mikrozarządzanie rzadko jest „wymysłem” pracowników. Częściej jest to symptom braku zaufania lub braku kompetencji menedżerskich. Menedżer, który nie potrafi definiować celów (KPI) i rozliczać z efektów, instynktownie zaczyna rozliczać z „procesu” i czasu spędzonego przed monitorem.

Chciałbym dodać do Waszych wypowiedzi trzy krótkie punkty:

Pułapka „szumu informacyjnego” (o czym wspomniała Monika): W dużych korporacjach mikrozarządzanie często maskuje się pod postacią „ governance”. Jak słusznie zauważyłaś, jeśli raportowanie zajmuje 30% czasu pracy, to nie jest to zarządzanie, lecz paraliż operacyjny. To klasyczny przykład braku priorytetów u góry.

Przywództwo sytuacyjne: Warto zauważyć, że „prowadzenie za rękę” bywa potrzebne, ale tylko na etapie wdrażania juniora lub przy skrajnie kryzysowych projektach. Problem pojawia się wtedy, gdy lider nie potrafi zmienić stylu, gdy pracownik staje się samodzielny. Mikrozarządzanie wobec eksperta to najprostsza droga do jego odejścia z firmy.

Złoty środek – Autonomia vs. Jasność: Karolino, słusznie wspomniałaś o wypaleniu z powodu niejednoznaczności. Rozwiązaniem nie jest „brak zasad”, ale High Alignment, High Autonomy (Silne dopasowanie celów przy dużej autonomii wykonawczej). Pracownik musi wiedzieć „co” i „dlaczego” mamy osiągnąć (kontekst), ale „jak” to zrobi, powinno zależeć od niego.